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引爆品牌首要是引爆核心产品

2010-08-13 16:10:22    加入收藏夹    浏览次数:

到底是选择象中粮集团一样,用钱将产业链,好产品广告砸得铺天盖地,还是象洋河一样,将所有广告集中在洋河·蓝色经典的核心产品上孤注一掷?这是个让很多做营销的总监们左右难断的事情。

  让人烦恼的不是没有广告费,也不是找不到媒介,而是不知道在各种媒介上,应该传播什么样的信息,究竟是应该直接推品牌,还是推核心产品来带动品牌。双喜牌香烟将中国喜,传天下广州双喜文化传播公司广告投的满天飞,真正知道双喜是香烟的其实寥寥无几,就象中粮一样,看了广告后知道中粮是卖什么的究竟有多少人呢?

  引爆品牌,更低成本更快启动市场的方式,是首先引爆核心产品,以核心产品在适销网点的快速铺货和动销,配合核心产品的广告拉动,来快速启动品牌,这比上市伊始就狂投不知所云的品牌形象广告要强得多。当然,也有象大小服装、鞋业等品牌,靠央视形象广告的高举高打而一举成名,但前提是,人们看到那广告的时候,起码知道它是卖鞋子和衣服的,即便是恶俗至极的恒源祥,它的羊羊羊广告至少让人知道它是卖毛衣起家的。

  洋河·蓝色经典的成功启示

  做品牌,归根到底就是做生意,做生意如果找不到赚钱的机会,就失去了生意本身的意义。洋河酒厂之所以推洋河品牌数十年不得解,最后却靠洋河·蓝色经典这一核心产品让洋河闻名全国,销售额接连翻番,就是得益于其牢牢抓住了蓝色经典这一核心单品的入市突破机会。

  蓝色经典对生意突破口的捕捉极其敏锐,在白酒行业,各渠道的竞争已非常成熟,新品导入如果没有找准自己与竞品的比较优势,是很难快速切入市场的。当然,如果有钱,可以左手拿铺天盖地的广告猛砸,右手给渠道经销商授信铺货和买断终端来强攻,哪怕产品再烂,广告哪怕只是个品牌名,也能砸出个知名品牌,吸引些尝试消费,但这种逞强是不持久的,产品没有比较优势,终端无法动销,渠道库存的周转与利润就无法实现,不需要竞品反攻,自己都会撑不下去而垮台。

  当初洋河酒厂决定重振旗鼓时,手头上可用于新品投入的钱并不多,若是按照白酒业传统的烧钱手法,无异是自寻死路。洋河被迫选择引爆核心产品来引爆品牌,却出乎意料的异军突起,它的成功后来被众多快消品品牌争相仿效。马后炮看成功,总是很简单。现在看来,洋河营销团队仅仅是务实的将资源集中在蓝色经典这个核心产品上,并且锁定自己最有优势的南京市场和渠道来启动,将矛头直指当时在主力渠道占据前两名的品牌

  为了让渠道拓展和广告投放更有针对性,洋河对蓝色经典各价格层次进行了更精确的定位,它将蓝色经典区分为梦之蓝、天之蓝和海之蓝,梦之蓝略低水井坊和国窖·1573,天之蓝略低五粮液、茅台,海之蓝则定位于剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之间。在渠道上,它将海之蓝作为渠道拓展的主力品种,顺利实现渠道导入后,再引导升级到天之蓝,进而再推动高端的梦之蓝。

海之蓝所处的定位区间,是极其有生命力的。当时茅五剑三大巨头涨价后,终端价120元~200元的价格带虚空,而这一价格区间的产品有相当一部分消费者在翘首以盼,他们要面子、对价格也不太敏感,零售价低于120元他们会觉得低不成,高于200元的产品他们又觉得高不就,而海之蓝的强势主推,恰好切中了这个市场空档。

  洋河毕其功于一役,将渠道和广告推广的重心全部集中于海之蓝这个规格上,无论是户外大牌、户外灯箱、车身、楼宇、电视还是报纸,无论是餐饮、大卖场还是社区商超,洋河蓝色经典·海之蓝成为了重中之重,在终端占据着第一陈列面和导购首要推荐地位,这种聚焦根据地市场的强攻策略,配合蓝色经典产品本身的绵柔型优质口感,市场很快就被蓝色经典撕开了缺口,并随着再次消费与推荐消费的兴起,缺口越来越大。等到竞品醒过神来的时候,渠道和终端已易主,再想拿回失去的江山,成本已是高不可攀,只能望其兴叹了。

  无主力产品的后果很严重

  以有相对竞争优势的核心产品作为品牌引爆点,聚焦资源于一处进行强攻,是一种极其保守的市场操作手法,产品是否有做起来的潜力,一试便知,若是如此都回天无力,那趁着代价还不太高,及早终结。做市场,如果可以烧的钱不多,切忌在没有想清楚生意在哪里,赚谁的钱,怎么赚钱时,就开始孤注一掷,那会让自己不明不白的最快死去。

  有多少品牌聒噪了一阵子后就音讯全无,有多少品牌片面求大却一直不温不火,前车之鉴已无数,但是前仆后继的品牌依然是屡见不鲜。大到五粮液,小到河南宝丰、安徽古井贡,仍然乐此不疲的沿循着高举高打的路数,以形象广告的狂轰烂炸为产品的铺市开路。

  不同的市场操作思路,会带来不同的市场销售结果。并不是每个企业都象五粮液那么财大气粗,就算不知道买自己白酒的人在哪,也能用大炮打蚊子的方式将市场硬生生启动,赚一票后就改头换面,换个牌子再重复同一个故事。如果钱不多,人群和核心产品又没找准,投一投,停一停,市场就只会面临半生不熟的尴尬。

  所能得到的销售结果是显而易见的。靠名头确实能吸引一部分渠道铺货,也能带动一批非理性消费人群尝试购买,然而,由于策略方向不对的先天性不足,他们的销售人员在渠道和终端工作得极其艰难,他们不知道自己的产品适销市场在哪里,该把哪个市场作为根据地,不知道该选择哪个渠道先行切入,哪些网点是自己产品的适销网点,哪些人是他们值得合作的经销商,他们的渠道拓展会失去方向。

  更重要的是,他们的终端会变得散乱。不管是新品陈列,终端物料还是导购推荐,都会失去焦点,他们不知道该把哪个产品作为主推,不知道该优先推利润产品、形象产品还是走量产品,也不知道让导购去拦截顾客去买什么,为什么买?无头绪的销售局面还会进一步蔓延到广告推广上,让广告内容变得空心化,不知道广告是对谁说,要告诉别人什么或者推荐什么,只是笼统地宣传品牌形象。并且,同步的媒介投放也会随之杂乱无章起来,从户外到楼宇,从电视到报纸广泛撒网,高举大炮打蚊子,市场费用的浪费让人触目惊心。

一旦营销决策者开始不尊重市场,以自我为主进行市场抉择,销售团队的行为将会一团乱麻。只知道品牌却不知道卖给谁,就不会有主力产品的区分,靠品牌打出知名度后,将所有产品囫囵吞枣似的灌入渠道,不是依靠市场和终端的需求态势来设定产品组合,而是自负的以自己产品研发上市的节奏来推产品,或者按库存储备来推产品,若又没有任何广告拉动与渠道分销的引导,任由经销商自生自灭,那对品牌的持续发展是毁灭性的。

  广告空心化关键在组织架构与流程

  不可更改的终端销售规律是,在一个单一的渠道网点上,主推的产品最好不要超过三个,什么产品都想推,等于什么产品都没推。曾经有企业老总一口气推出了十余款新品,要求渠道经理们针对每个新品都制定专案,然后一起推出,结果让人啼笑皆非。不到100个平方的专卖店,新品的各色物料都有十多种,店员根本不知道该向客户推这个,还是推那个,有时似乎好不容易把个100元的新品推出去了,却忘掉了那个顾客原本是可以买1000元的产品的,他的推荐只是人为的降低了客单量。

  当然,主力产品如果太集中,甚或极端到集中于一个单品上,依靠单品打天下,如同王老吉、脑白金、金沙源等,就象把所有鸡蛋放在一个篮子里,会有风险,有点将自己置之于死地而后生的感觉,所以大多数的人做生意总是心存侥幸心理,企图东方不亮西方亮,什么产品都做,什么产品都推,往往忙来忙去到最后,所有产品全都哑火了,什么产品也没亮,还不如孤注一掷,将资源集中到一个单品上出击,反而更容易成功。

  有一种担心是可以理解的,对于不甘心做区域品牌、图谋全国发展的企业而言,将所有赌注押在一个主力产品上,对全国市场的开拓可能会形成障碍。中国各区域市场对产品的消费习惯、价格承受能力都存在很大的差别,将资源过分集中于一个主力产品上,依赖快速复制样板市场的模式进行市场推广,而不因地制宜加以变通,根据不同区域不同渠道更新主力产品,调整产品结构,在异域扩张时折戟沉沙的确实不少,真实原因在于渠道和广告推广的空心化。

  不区分主力产品,或者不能因地制宜对主力产品加以变通,对渠道铺货、终端陈列、终端生动化、导购推荐等造成的误区不用赘述。销售指挥盲目,团队的销售行为混乱是理所应当,但是,若销售行为得当,渠道产品结构分明,终端主推产品清晰,而广告推广却陷入空心化——媒介选择杂乱无章,广告内容空无一物,让人不知所指时,问题便显得严重起来。

  局面的改变并不仅仅是改变广告和媒介投放策略,或者更换广告负责人那么简单,问题的关键是出在营销组织的架构和流程上。当一个营销组织中,品牌和销售分割独立,作业流程上无交叉与监督时,广告推广的空心化将随处可见。负责广告投放的品牌部,根本就不知道销售想主推哪个产品,想抓住哪个人群,从哪个渠道进行突破,它所进行的广告投放,自然便会自顾自的大投形象广告,并且在媒介选择上倾向于成本高昂的大众媒介,而不是盯准目标受众的细分型媒介。

  分人群主推产品更高效

  投放大众媒介,投放形象广告,不是真本事,用大炮打蚊子的方式来粗暴的操作市场,稍微懂行的人都会干。广告要做得实在,就必须聚焦于销售主推的产品上,解决销售在主力产品上面临的障碍,这就要求品牌部与销售部之间建立一种日常沟通机制,要么是销售部主导品牌部,要么就是在两个部门之上,有一个既懂品牌又懂销售的人统筹协调,否则,炮弹就不会打到呼唤炮火的地方。

燕之屋卖燕窝,在大小妇产医院和中高档小区,针对孕妇主投一人吃,两人补广告,让不了解燕之屋的人,都通过燕之屋的燕窝了解了它,并进而走进燕之屋专卖店,购买其他利润更高的产品。这是燕之屋的高明,将广告和销售紧密的结合在了一起。

  但是反观美的,企业大了未必美的预言将再次得到验证。由于独立核算的事业部与事业部之间、事业部与品牌管理部之间缺乏有效的沟通,美的在广告投放上的费用损失是惊人的。在年前年后的这一段时间,无论在北京、上海、广州哪个城市,无论是地铁、户外还是电视,都可以看到美的的一系列飘飘起舞的巩丽版广告,这些广告有卖电饭煲的,有卖微波炉的,有卖豆浆机的……看了之后就不免让人模糊,到底美的是卖什么的?

  在同一个媒介情景下,受众群体是一致的,为了强化广告的记忆,美的其实完全没有必要为每个产品投一个广告牌,它可以以代言人巩丽为中心,对应巩丽在家庭生活的各个情景需求,将各个产品贯穿到一个整体的广告画面中,突出美的家庭生活电器的整体概念,以同一画面的多次接触来强化记忆,而不是多个画面的多次接触来分散记忆,那样广告成本高,效果却因主推的产品过多,反而会递减。

  这是靠引爆主力产品来引爆品牌必须面临的一个复杂问题。当企业的主力产品单一,一个品牌就对应一个单品时,聚焦投放的操作往往容易成功。但当企业在同一品牌下,渠道和产品高度细分,各渠道各产品系列都有自己的主推产品时,进行广告推广的品牌管理部,该如何抉择?

  求解的方式总是很多元。选择大众媒介集中投放品牌形象广告,猛砸一段时间,也会有效果,但成本高、市场优势不持久,比较可行的低成本操作方式,就是根据人群的细分,来设定主推产品组合,并选择对应人群的媒介,诉求主推产品的卖点,以分人群的方式聚焦核心产品的核心渠道、核心媒介来引爆,胜算往往会更高。

  作者简介:钟超军,在国内某上市公司负责品牌管理,已出版《品牌攻略》、《影响中国营销进程的25位风云人物》、《寓言杯中营销茶》等多部营销书籍。非常愿意结交业内志同道合的朋友,也希望各位朋友能够多多指教!MSN:zcj6688@sohu.comE-mail:newmarketing@163.com

 

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